理查德安德森感性的声音回荡在这间容纳了几百人的大型多功能厅，记者们不约而同的代入到理查德安德森回忆的语境中，感受他话语中的岁月变迁。
“回溯2004年，达美航空当时正处于破产保护，其他几家竞争对手：美国联合航空、美国航空和西北航空，境遇也大致相同，过去几十年来，航空业目光短浅，很多决策带来灾难性后果，企业与员工关系非常恶劣，直到2007年，达美航空走出破产保护，我们决定重振旗鼓，做出改变。
前西部航空ceo杰拉尔德·格林斯坦本已退休，但他临危受命出任达美航空董事会主席，负责重组事宜，我的印象非常深刻，就在2007年4月，当公司再次具备偿还债务的能力时，格林斯坦先生诚挚邀请我加入董事会，同年9月，我受邀出任公司首席执行官。
当时，董事会曾提出将ceo和董事会主席的职位合二为一，但我们没有这么做，我们认为，保持高层权力分散，以及保持董事会的活跃是运营一家全球性公司最健康的方式。
达美航空是一家庞大而复杂的机构，我没有管理好它的十八般武艺，所以需要一些聪明人的帮助，好帮手会令工作变轻松，多元化的人才也让公司拥有更加全面的视角。
我们的第一大挑战是推进不可避免的行业整合，为此，达美航空成立并购委员会专门评估各种机会，我们想要一家网络和资产与我们互补的航空公司，同时我们并不想发起恶意收购，因此交易必须能获得司法部的批准并能成功合并，最后，西北航空是唯一合适的标的，在我们两家公司走出破产保护一年后完成了这项交易。
接下来的几年里，我们重组机队，加强与合资企业的伙伴关系，加大产品投资，重新定价，以此更好地控制燃油成本与满足各种消费者需求。
但是，这些目标在航空业和其他行业司空见惯，达美航空之所以表现卓越，关键还是在于它拥有优秀员工以及我们不按常理出牌的行事方式。”
说到这，理查德安德森不禁露出自豪的表情，这些成绩都是他亲自带领团队完成的，值得他骄傲！
“为了让达美航空起死回生，我们必须要学会利润分享，要有自己的行为准则。
我们的目标是明晰公司的优秀文化，比如勇往直前、开诚布公、严明财务纪律和高效率运营，这些文化我们应予以保留。
有些规则制定得极为详细，比如“不要打断他人”，这样做是因为我们坚信行为是价值观的体现，我今年59岁了，有时候还会被提醒在他人讲话时保持安静。
经过两年的重组，我们启动了员工利润分享计划，该计划让达美航空区别于同行。我们每年把公司税前利润和管理薪酬的10%以奖金的形式发放给员工。
一年后，我们增加了员工持股计划，将公司15%的股权分配给飞行员、乘务员、地勤人员和后勤人员，这在航空业独一无二。
随后几年，我和杰拉尔德制定的利润分享计划，为公司的员工关系和薪酬策略定下基调，我们希望继续奖励员工在公司困难时期展现的坚强毅力，同时激励他们推动达美航空向前发展。
在这种理念的指导下，我们确保公司里的每个人——高管、飞行员、乘务员、地面机组人员——享受相同的福利和退休计划，与此同时，我们管理层的薪酬要比同等规模的公司低不少。
达美航空的员工组织曾9次拒绝加入工会的建议，除了中东的航空公司，我们是唯一没有加入工会的大型航空公司。
但是，我们与公司的大型联盟——航空飞行员协会——保持着良好的关系，很多优秀的人才都希望加入达美航空：最近一次空乘人员招募中，我们有1400个职位空缺，收到了简历数达到10万份，公司其他职位同样供不应求，我们的员工调查显示，90%的员工会向朋友和家人推荐达美航空的工作职位，这是我们达美航空大家庭良好工作氛围的体现！”
听到这里，杨橙不禁心思一动，外头看着正在发言的理查德安德森，“这老家伙是在提醒或者警告我什么吗？”
第六百四十一章 接二连三的针对
“这老家伙是在提醒我什么吗？”
杨橙不得不这么怀疑，理查德安德森身为达美航空历史上最成功的ceo之一，不可能在面对即将削弱的权力时无动于衷。
当远山资本接手达美航空之后，杰拉尔德格林斯坦将自动卸任董事会主席一职，虽然依旧身处董事会，但权力与董事会主席不可同日而语，自然也就很难贯彻与ceo两权分立的政策，ceo理查德安德森势必要在董事会重新设定的框架下发挥，这对于习惯自由的他来说，的确难以接受。
所以，他才会通过回溯历史、追忆成功的方式，来向自己和远山委婉的表达出遵循成功轨迹的愿望吧？
杨橙承认自己在用小人之心，至于是否度了君子之腹，他就不得而知了，但为了保证己方利益不受损，他只能小心谨慎的看待问题。
理查德安德森的回忆还在继续，台下的记者朋友们听得异常认真，大部分人对达美航空还是有着深厚感情，毕竟他们可是常年乘坐飞机出行的人，达美航空正是陪伴他们多年的伙伴，因此，伴随着理查德安德森催人尿下的发言，不自觉的代入到感性的情绪中，“除了员工们的通力合作，虚拟合并与垂直整合，才是达美航空如何起死回生的关键。
达美航空曾经在一些关键领域，比如资产管理、国际合作和供应链都独树一帜。
创新是这家公司的传统，我们的目标是获得更高的效率和更大的控制权，收回机票预订系统就体现了这一点，我们不再依靠第三方来管理数据。
在最重要的国际航空市场，我们通过入股巴西、墨西哥和英国领先的航空公司，实现了与强大合作伙伴的虚拟合并。
由于zf法规不让航空公司通过跨境并购获得外国航空公司的所有权，所以达美公司通过入股建立国际合作至关重要，它为我们的客户提供了一个真正全球化的网络。”
说到这，理查德安德森明显的停顿了一下，并饶有深意的瞥了杨橙一眼，只不过杨橙面无表情、风轻云淡的样子着实让他有些憋闷。
其实不然，杨橙在心里已经骂开了花，“王八蛋，怪不得你们一个个阻止老子并购大韩航空，原来还有这么一条法规存在。”
杨橙心里明白，自己被缺失的经验所害，也怪自己没有事先了解清楚就擅自做主，还好魔高一尺道高一丈，在最后关头，他放弃了对大韩航空的绝对控股，只要求入股占据第一大股东席位即可，贼笑了一声，“理查德安德森，这一仗老子记下了。”
理查德安德森并没有从杨橙脸上看到想要的表情，郁闷的心情溢于言表，但他知道现在不能失态，及时调整好情绪，轻咳了一声继续道，“在过去几年，达美航空做出了可能是航空史上最另类的行动——收购费城外的trainer炼油厂。
航空燃油一向是航空公司运营成本中最大的一笔开支，在我们达美航空这笔数字尤其惊人，每年花费高达120亿美元，我们希望为公司的全球业务提供稳定的燃油供应，并找到最佳实践方法。
此前，我们一直和同行一样使用套期保值、期权策略以及动态票价，以使自己免受油价波动的影响，但是几年前，我们决定往前迈进一步，与其受石油生产商控制，我们不如挺进石油业，通过垂直整合，获得对供应链的控制权。
当时，东海岸的许多炼油厂面临关闭，炼油产能的减少以及随之而来的价格上涨使得我们的成本更加高昂。
起初，我们考察了路易斯安那州的一个炼油厂，结果不合适，但我们另辟蹊径，将它的经理和一些团队成员收至麾下，开始构建内部专业知识，后来，trainer炼油厂进入我们的视线。
在我的任期内，达美航空坚持不做过多的顾问咨询，我们认为自己比外人更了解公司业务。
可是在收购炼油厂时，我们聘请了顾问帮忙权衡利弊，最后得出结论：如果这家炼油厂关闭或者被合并，我们的燃油成本会上涨10%-15%；如果我们收购了它，燃油成本就会降低。
而且最重要的是，这笔交易的收购价比较合理，在1.5亿美元左右，与一架新型波音787的价格差不多。
所以，我们决定把它买下来，该举动在航空业和石油业引起轩然大波，不过这也让我们确信自己的选择——如果我们的竞争对手、炼油厂和石油垄断联盟批评我们，那正好说明我们做出了正确选择。
此后，我们进一步扩大石油团队，邀请几位原油交易员和道达尔石油公司北美子公司的前总裁加盟。
我们还长期租赁了一艘船，负责将墨西哥湾的原油运输到东海岸，这样我们就在费用大减的情况下实现了自给自足，当公司在大宗商品业务上立足后，我们在套保、购买、精炼和运输燃油等方面也做得更加游刃有余。
作为一个独立实体，trainer炼油厂在过去两个季度里盈利微薄。但它带给我们的真正优势是对价格的影响：过去的两年里，我们每加仑燃油平均成本比行业低5-10美分。”
杨橙心中冷笑连连，看来这老小子是铁了心作死，真是一招接一招啊，先是隐晦的抨击了收购大韩航空的举措，又针对自己采购阿布和康拉德他们石油的作法，给予反面教材，真是用心良苦啊，可惜他的话忽悠忽悠记者这些外行还行，忽悠自己？门都没有。
早在正式开启收购达美航空的项目之前，杨橙便了解到达美航空收购炼油厂试图降低成本的事实，然而，这个炼油厂真的使成本降低了吗？
错！大错特错！要不是杨橙做过详细的调查，还真有可能被理查德安德森这套说辞给蒙骗过去。
在此之前，航空史上，还没有哪家航空公司拥有自己的炼油厂，但在2012年，达美航空率先打破了这个怪圈，ceo理查德安德森领导下的达美航空公司高管认为，面对令人痛苦的燃料成本，到了该干点激进的事情的时候了。
那段时间，石油价格倔强地盘桓在高位——90多美元一桶，而达美航空的飞机每天的燃油消耗量相当于26万桶石油，占公司全部成本的三分之一。
达美航空公司当时算计，每年在燃油上花费的120亿美元有22亿美元成了炼油厂的利润，这就让理查德安德森和其团队觉得，如果用公司自己的炼油厂生产航空煤油，那么，就能把那部分利润留给自己。
所以，他们斥资1.8亿美元（这才是真实数字，而不是理查德安德森发言时说的1.5亿美元），购买了宾州费城附近的trainer炼油厂。
以为这就是全部了吗？错！在之后的两年半以时间内，达美航空在这家炼油厂先后大笔投入了高达4.2亿美元的资金，而结果则是产生了大约1亿美元的亏损。
可很多人要说，达美航空至少有了便宜的航空煤油，对吧？结果并非如此。