事实上，如果没有杨橙这只小蝴蝶，按照原本应有的进程，这家诞生于1950年的巴黎、半个多世纪以来象征着法国度假文化的知名品牌，从今年起，就已经被一家z国企业收归囊中了。
通过一场持续两年多、号称法国证券交易史上最漫长的收购战役，复兴原本于2015年初完成对地中海俱乐部的收购，耗资近10亿欧元。
在整个收购过程中，郭董事长与竞争对手、意大利投资大亨安德鲁波诺米较上了劲，不断抬高报价，显示出不买到手绝不罢休的坚定，也正是因为他对这个品牌的长远规划和坚决的态度，最终逼退了对手，只不过这次因为杨橙的加入，提前逼退了意大利人，反而让自己成为郭董事长心中最可恨的竞争对手。
郭董事长和复兴为什么铁了心要买下地中海俱乐部？
诚然，它是全球最大的度假连锁集团，在全球40个国家拥有80多家度假村，但在复兴收购之前，地中海俱乐部的业绩并不好，甚至处于严重亏损状态。
企业的主要客户群仍来自欧洲，但近来年欧洲经济衰退，加之恐怖袭击的威胁，使传统的集中度假模式受到很大影响，当然，按照复兴自己的说法是，地中海俱乐部与公司发展路线不谋而合，复兴也有自己的大文旅计划，只是和杨橙提出的大文旅概念在规模和野心上有着本质上的区别。
原本的历史中，复兴在收购地中海俱乐部时，许多业内人士也认为最终出价过高，复兴收回成本面临很大压力，但仅仅两年，地中海俱乐部就实现了高额盈利，让很多人没有想到，而对此作出贡献的，正是以z国为主的亚洲新兴市场。
因此，对于郭董事长口中z国市场的重要性，杨橙并不质疑，本身他也是这么想的。
与一般的z国企业海外收购不同，复兴在决定收购地中海俱乐部时，考虑不仅仅是持有股份，从一开始他们就做好了将这一品牌引入国内，进行长期培育的打算。
这也有了郭董事长此次纽约一行，“杨先生，对于贵我双方此前的连番竞价，我觉得有必要暂时停一停，如果有可能的话，我们复兴并不介意双方股权平等，无论是我个人还是复兴董事会都对此表示开放态度，我们愿意与新时代集团这样强有力的合作伙伴共同打造地中海俱乐部这块牌子，因为我们的收购行为并不属于短期的金融操作，我们的目标更不是简单的获得多数股权，而是对旅游产业长线的投资规划。
从2010年初次投资地中海俱乐部起，复兴就开始致力于将这种法式生活方式，与z国中产家庭消费升级结合起来。
复兴不仅为地中海俱乐部在海外的度假村输送了z国游客，更是早早的于2010年在亚布力建设了z国首座主打冰雪主题的地中海俱乐部度假村。
随着z国人的旅游模式逐渐从跟团观光向自助休闲度假转变，中高端的旅游度假市场初具规模，尤其是家庭亲子游市场在近几年规模化爆发，带来了很大的市场想象空间。
我认为地中海俱乐部非常适合z国人以家庭为组织的生活方式，同样，如果我们能够彼此合作，以地中海俱乐部为中心，把地中海俱乐部开到每一个有华人的角落，想相信背靠z美两大市场的贵我双方，都能从中受益，合则两利的道理，我相信杨先生应该听过。”
不得不说，郭董事长的口才那是相当了得，至少杨橙此时已经有了心动的感觉，按照郭董事长描绘的未来，杨橙完全有可能依靠地中海俱乐部这个平台，间接获得更大的z国市场，这远比自己去开拓要轻松的多，毕竟复兴在z国本土的影响力，远不是靠自己一个华人砸钱能够比拟的。
而且，杨橙本身的大文旅概念的核心也不是以地中海俱乐部为代表的酒店度假村，而是串联着游客与旅游目的地的运输线，只要控制了达美航空，就不愁自己没钱赚。
如果按照本来的计划，在同时收购地中海俱乐部和悦榕庄集团后，按照中高端和高端奢侈这两个阶层进行明显的区分，地中海俱乐部瞄准中产阶级市场，而悦榕庄则主攻高端奢侈领域，二者区分明确，互不冲突，还能形成景点类型上的互补，一举两得。
可若是接受了郭董事长的提议，他就不得不放弃市场更为庞大的中产阶级，专攻高端奢侈领域，倒也不是不可以接受，毕竟谁都知道奢侈品的利润有多高，哪怕是奢侈旅游也是一样的道理，再说他也不是完全放弃中产阶级市场，和复兴平分股权，大家赚得一样多，而且有了这层合作，让对方接受达美航空作为唯一合作伙伴，也不是不可以接受啊？
如是想着，再次看向郭董事长的目光，也变得和善起来。
第六百六十一章 人才是万恶资本源头
杨橙能够从郭董事长的话语中感受到他对地中海俱乐部的迫切需求，以及和己方长久、公平合作的诚意，当然，大家都是商人，指望杨橙就这么相信一个商人的话，未免有些异想天开。
但在场的众人，都能感受到杨橙态度的转变，“郭董事长，地中海俱乐部的成长，包括复兴集团入股后，对其帮助，这些都很好的体现在盈利报表上，如果没有您的努力，我想我也不会盯上这块日暮西山的品牌。”
郭董事长礼貌的还以微笑，他知道还有后文。
果然，杨橙的转折紧随其后，“但碍于我对文旅集团的全盘规划，一个完整的地中海俱乐部才能称之为一块拼图，如果有了缺憾，无论后续怎么努力，都弥补不了整个图案的不完整，看着都会有瑕疵。
因此，我不介意引入复兴集团作为地中海俱乐部的战略合作伙伴，更愿意帮助贵方成为第二大股东，甚至将z国的运营权交给贵方，我方只履行监督职责，但地中海俱乐部的控股地位，必须掌握在自己的手中。”
郭董事长面色平静，完全不似他的手下，带着一股怒容瞪着杨橙，所以这人和人是有差距的，为什么人家能当董事长是全国最顶尖的一波富豪，而这些人就只能给人打工，这养气的能力还是有待加强。
杨橙饶有兴趣的关心起别家公司的员工，好像根本不担心对方甩手走人。
事实也是如此，郭董事长听出了杨橙话中隐藏的含义，合作不是不可以，但股权平等不可能，第一和第二大股东的地位必须要区分清楚，为此，复兴方面可以获得地中海俱乐部在z国的运营权，这才是核心。
其实，相比起杨橙倚重的达美航空运输线，复兴也有自己的小算盘，或者准确的说，郭董事长同样没把地中海俱乐部这样的度假产品当作摇钱树，而是依靠文旅产业的布局，带动客流量，达到房地产、医药、金融等多个领域全面开花结果的目的。
纵观复兴的近些年的购物清单，就不难发现郭董事长的远见，除了地中海俱乐部以外，他并没有一味的要求绝对控股权。
就连地中海俱乐部，前世复兴也只是在2010年获得了9.5%的股权，直到2015年，才打败意大利的竞购对手，以近10亿欧元的昂贵价格实现98%的持股，并宣布私有化退市。
郭董事长看重的是那微不足道的利润吗？当然不是，包括杨橙在内，大家心知肚明，地中海俱乐部不仅仅是拥有遍布全球5大洲30个国家的70多座度假村，这个一价全包经营模式的开创者还拥有大量的会员群体，说到底，人和流量才是“万恶”的源头。
当然除此之外，在2013年，复兴集团在沪市宣布与柯兹纳集团签署协议，计划未来三年在san亚投资逾百亿rmb，打造七星级酒店及海洋公园亚特兰蒂斯。
也就在今年初，复兴又联合tpg（德太集团）以15亿美元收购太阳马戏团80%的股权，其中文娱巨头tpg占股55%，复兴占股25%，太阳马戏团依然保持独立经营，但对z国市场的战略部署则交由复星负责，杨橙也正是收到了这个消息，才会提出上述建议的，有了参考，他不愁郭董事长不同意。
以上仅仅是在旅游产品资源方面的布局，还有更重要的客户端方面，毕竟z国的游客们并不习惯通过电话或电子邮件的方式，直接向旅游目的地下订单，那么作为中介存在的客户端就非常重要了，2013年，作价5.12亿元rmb持有z国guo旅近2%的股权，成为guo旅第三大股东。
去年年末，以约9200万英镑认购了拥有176年历史的英国老牌旅游集团thomascook5%的股份，之后增持到8.2%。
年初时分，复兴与thomascook在沪市成立合资企业，在thomascook品牌下为z国游客开发国内游和出入境游产品，复兴国际持有合资企业51%股权，thomascook持有49%股权，又是一则相同的案例，复兴牢牢把持着对z国市场的运营权。
此前，thomascook的经营地域主要集中在欧洲，这家百年根基的旅行社除了有众多的客群基础外，旗下还拥有3000多家旅游零售门店，200多家酒店和度假村，90多架飞机、豪华邮轮等，此外作为欧洲旅游业巨头拥有的供应商资源也很强大，与复兴的合资公司除了现有的客户端预订平台之外，也在z国开启了b2b业务。
紧接着，复兴马不停蹄的投资了印度最大的ota（在线旅行社）平台makemytrip，占股4.37%，其在印度在线旅游市场份额47%，被很多人称作是“印度的携程”，业务覆盖印度主要国内外航线、印度境内的25500家酒店和境外的25万家酒店，这其实也是杨橙的目标之一，只不过目前的主要精力还放在和地中海俱乐部以及悦榕庄酒店的谈判，无暇分身，否则这家“印度的携程”必然是杨橙的囊中之物。
这些年来，一直有人在鼓吹“c2m”（ertomaker）的模式，c2m的核心商业逻辑是实现客户和产品生成端的直接对接，砍掉所有中间环节，同时让产品生成端快速、可复制化和大规模、低成本地响应与满足客户的定制化需求，做到o2o无缝连接，供给侧改革产生独特的产品为客户创造价值。
关于这种模式成功与否，杨橙不敢断言，但他清楚一点，那就是长期以来z国的旅游业一直是不平衡的，一方面客户端发展迅猛，多年来ota们赔本倒贴杀得难解难分，近年来又冒出不少细分平台，比如短租、定制游、旅游社交等等。
另一边产品生成端或者叫产品资源端却严重滞后，业内除了老祖宗赋予的天然景观，靠自身打造出的优秀景区或目的地产品简直是凤毛麟角，讲来讲去就那么几个屈指可数的案例。
当前的现实是z国相当一部分中产阶级以上人群已进入度假时代，却极度缺乏真正的度假产品供应，90%都依然停留在做观光旅游。
在旅游产业发展中，观光与度假是两个完全不同的经济和产品形态，观光是门票经济，主要游览形式是看，看那些自然界或者祖先赋予我们的东西，以中低消费人群为主。
度假则是一种生活体验式经济，主要以体验为主，需要现代沉浸式的产品、复杂的业态布局、先进的运营管理理念和优秀团队。
它面向的是中高端人群，游客的游览天数会远远超过观光游，比如地中海俱乐部的平均入住天数是7天，他们在度假目的地生活几天在吃住行游购娱各方面的消费甚至会是人头门票经济的50倍以上。
同时互联网时代使旅游业高度透明化，你的门票渠道价多少、零售价多少大家都很清楚，低端产品的低水平竞争日趋激烈，做的都是没门槛的事情就只能拼价格，价格战的结果就是大家都赚不到钱。
因此从某个方面来说，这种适用于旅游产业的“c2m”模式，是能够击中当前旅游界的痛点，特别是在产品资源端的整合打造。
随着那些欧美的产品资源渐渐引入z国，并互相串联整合、进行本土化改造，最后将形成一个具有很多独有优势的产业链，同时对国内外客户端的掌控，在为复兴的国内项目导入国际客源平衡淡旺季难题的同时，也能介入利润较有保障的出境游市场。
另外对于很多参与海外并购投资的z资企业来说，最困难的也许是投资后的整合阶段，中外企业的不同之处太多，往往买了就只是买了，多年过去并购的外企没有什么变化，自身企业也没有太大提升。
复兴在整合方面显然也化了不少力气，但无疑是让人看到成效的，杨橙愿意与郭董事长合作，也正是因为复兴在与西方文化融合的过程中产生了火花，让杨橙相信了对方的管理才华，这是根本，不然凭什么把z国市场让出去，自己经营不好吗？
就拿地中海俱乐部举例，在杨橙介入之前，复兴已经联合地中海俱乐部创建了z国本土化子品牌joyview，一般位于一线城市周边的2-3小时车程范围内的旅游目的地，针对大都市中产以上阶层的短时短途度假市场（吐槽：z国一共也没几个长假），集观光、休闲、体验于一体，针对z国国情，酒店客房会较为高端，但室外体验会相对简化。
已经先走了一步的复兴集团，远比杨橙接收后重新整合、规划、改造要更加节约时间、节约成本，如果能够通过这次的合作，既能达到产业覆盖的目的，又节省了大部分的时间、金钱，对于杨橙和他旨在打造的文旅集团来说，何乐而不为呢？
因此，他在郭董事长提出合作的基础上，修改了建议，在给自己留有后手保障自己利益的前提下，决定引入这个z国的投资界巨头，作为战略合作伙伴，双方依托地中海俱乐部这个品牌，共同开拓广袤的z国市场。